La « Maison du Management » a proposé une matinée d’échanges le 19 janvier dernier sur le thème de l’échec professionnel : qu’en faire ? L’enfouir ou bien le valoriser ?

Plusieurs intervenants, essentiellement des entrepreneurs, ont partagé leur expérience en la matière : comment ils l’ont encaissé et comment ils ont su rebondir ?

En invités d’honneur, Philippe Rambaud, le président-fondateur de l’association « 60 000 rebonds » qui a lancé les débats avec brio et Aude de Thuin, serial entrepreneuse, qui les a clos avec panache.

Philippe Rambaud nous rappelle que l’échec est une option à probabilité élevée. 60 000 dépôts de bilan par an France (d’où le nom de l’association) sont là pour l’illustrer.

Le célèbre patron de Procter & Gamble, Alan G. Lafley, disait haut et fort, y compris à la Presse, que 80% de ce que P&G initie est un échec ! L’important est d’en tirer les enseignements (les analyses « post-mortem ») pour s’en nourrir et imaginer les 20% de réussite !

Cf Woody Allen : « l’échec est l’impresario du succès ».

Les Anglo-saxons en sont convaincus, on le dit assez. Mais certains environnements « bien de chez nous » également. Dans l’Armée par exemple, l’autorité et la légitimité se renforcent des cicatrices que l’on exhibe.

L’imprévisibilité croissante de l’économie rend les savoir-faire rapidement obsolètes. L’entrepreneur doit donc penser à se protéger, à envisager les scenarii-catastrophe et à développer ses savoir-être qui sont moins volatils et sur lesquels il construira ses succès demain.

Philippe Rambaud nous a proposé une grille de lecture que j’ai trouvée pertinente pour illustrer les ressorts qui font avancer dans la vie :

•  en abscisse pour aller de l’avant :
  l’enthousiasme, la réussite, le bonheur
• mais en ordonnée pour aller plus haut, rien de telle que l’adversité !

Différents témoins ont ensuite partagé avec courage, pudeur et émotion souvent, l’échec de leur entreprise et comment ils l’ont dépassé. Plusieurs thèmes récurrents ont émergé.

D’abord l’échec est une affaire de perception. Dans le monde anglo-saxon elle est fort différente, on l’a dit, on le sait. Ce que renvoie, en France, l’entourage social, amical, familial, insidieusement ou pas, s’apparente bien souvent à une double peine. Les références sociales sont bouleversées, le regard de l’autre culpabilise. L’épisode du dépôt de bilan au Tribunal de Commerce en particulier est souvent d’une grande violence. C’est à la puissance 10 le petit enfant qui ramène un mauvais bulletin scolaire à la maison…

Mais il y a aussi sa propre perception. L’entrepreneur voulait changer le monde, en tout cas y contribuer. L’échec de son entreprise brise l’élan. Il ne se reconnaît plus face à cet échec, comme extérieur à lui-même.

Si en plus, l’échec s’accompagne de précarité, si l’urgence s’invite, alors il va être encore plus compliqué de l’accepter, de ré-écrire l’histoire pour rebondir. La qualité la plus précieuse dans ce cas est la résilience, la capacité à revenir à son état initial.

Et tous ont mis l’accent sur la nécessité de se faire accompagner, de ne pas s’isoler, de faire alliance avec un(e) partenaire de confiance, qui ne juge pas, qui bannit les « il faut », « il aurait fallu », « tu dois », « tu aurais dû »…, qui aura peut-être lui aussi ses cicatrices, qui accueille et soutient et confronte.

Un miroir bienveillant qui va aider l’entrepreneur à se pardonner à lui-même puis à se rebrancher à lui-même. C’est le rôle des bénévoles de « 60 000 rebonds » et évidemment des (nombreux) coaches présents.

Un autre enseignement récurrent renvoie à l’objectif par rapport au geste. L’entrepreneur s’est laissé happer, griser par son objectif et n’a pas suffisamment travaillé son geste professionnel. Comme le rugbyman qui, voulant transformer l’essai, fixe les poteaux au lieu de se concentrer sur le ballon.

Le point commun à tous ces entrepreneurs résilients et tellement humains ?

Une énergie à soulever des montagnes évidemment mais aussi un vrai talent pour rencontrer leurs bons génies…

Olivier Leroy pour Version Originale

Richard J. Major, professeur chercheur à l’IGS, ancien DRH chez Hewlett Packard, personnalité riche d’un parcours bluffant entre Cleveland, Aix-en-Provence et l’Inde, nous a livré ses réflexions sur l’exemplarité du manager, sujet de sa thèse.

Ça signifie quoi pour un manager, être exemplaire ?

A l’heure de tous ces scandales qui viennent bousculer nos repères et trahir nos illusions (Enron, Lehman Brothers, Volkswagen etc.), quel sens donner à l’éthique managériale ? Que proposer aux collaborateurs quand les « grands » managers décrédibilisent ainsi leur rôle ? Sur quelles valeurs managériales engager les cadres et leurs équipes ?

Comme chacun sait, un des principaux moteurs comportementaux est l’effet d’imitation. Imitation de ceux en qui j’ai (ou crois pouvoir avoir) confiance. Ce qui explique qu’entre deux restaurants voisins, notre choix se porte généralement sur celui qui est déjà rempli.

Quel manager aurais-je donc envie d’imiter ?

Richard Major nous rappelle qu’il existe 3 types d’éthique :

1. L’éthique conséquentialiste : Est éthique ce qui engendre des « bons » résultats. Ce qui peut glisser vers « la fin justifie les moyens ». Supprimer 100 emplois pour en préserver 1000, est-ce éthique ?
2. L’éthique déontologique : C’est le cadre qui permet de bien vivre ensemble, par exemple le Code de la Route. Mais réduire l’éthique au respect scrupuleux de normes, mêmes consenties, est-ce suffisant ? Quid alors de la conscience individuelle ?
3. L’éthique de vertu : Une éthique au service de notre capacité de discernement, guide indispensable à une « bonne vie » chère à Aristote.

Or il n’y a que deux façons d’être vertueux : par la pratique et par la fréquentation de quelqu’un de vertueux, un modèle qui nous sert d’exemple.

Le concept d’exemplarité rythme l’histoire de la philosophie :

• Pour Confucius : « Afin de gouverner autrui on doit d’abord apprendre à se gouverner soi-même »
• Platon et Aristote dessinent les deux sens du mot « exemple » : pour Platon, ce sont les formes, les cieux, les modèles, l’exemple à suivre; pour Aristote, c’est la rhétorique, l’exemple concret, le specimen, ce qui s’inscrit dans les faits.
• Au Moyen-Age, « l’exemplum » est une forme littéraire, un récit bref qui vise à donner un modèle de comportement pour convertir les païens.
• Les philosophes des « Lumières » sont moins adeptes de l’exemple car il renvoie à l’imitation, elle-même abaissant la possibilité d’émancipation individuelle.
• Retour en force avec Sartre : « l’homme est ce qu’il fait ». Nos actes nous déterminent. Est vertueux celui qui pratique la vertu, est courageux celui qui agit avec courage.
• Enfin le philosophe contemporain Alessandro Ferrara distingue 3 forces majeures :
  1. Ce qui est = la réalité
  2. Ce qui devrait être = nos idéaux
  3. Ce qui est comme cela devrait être = la force de l’exemple.

L’exemplarité, en entreprise ou ailleurs, c’est cette troisième force qui réconcilie ce qui est et ce qui devrait être (Racine et Corneille !).

Pour Ferrara, l’exemplarité c’est notre idéal fait réalité.

Les travaux de Richard Major (enquête auprès de plus de 1200 répondants partout dans le monde) nous donnent quelques pistes pour traduire cette idée dans l’univers de l’entreprise.

Il ressort en effet qu’un manager éthique, c’est d’abord une personne éthique, selon « l’unité de vie » chère à Cicéron.

Le manager exemplaire incarne, dans l’ordre, les qualités suivantes :

• Courageux
• Mentor
• Equitable
• Attentionné
• Respectueux des règles (« compliant » en anglais)
• Fait ce qu’il dit.

Sa technicité n’apparaît qu’en dernier. Autrement dit ce n’est pas le savoir-faire qui fait l’exemplarité, ce sont le(s) savoir-être.

En termes de comportements, le manager exemplaire :

• Est digne de confiance
• Aide les autres à se développer
• S’applique à soi ce qu’il exige des autres
• Prend des décisions difficiles quand c’est nécessaire.

L’exemplarité des managers de proximité étant clé comme levier de changement, le rôle de la direction est de créer des environnements qui encouragent l’exemplarité, cascadés de haut en bas.

L’exemplarité produit de l’exemplarité.

« Un vase ne répand que ce qu’il contient. »

« Soyez le changement que vous souhaitez voir dans le Monde. » – Gandhi –

« L’exemplarité n’est pas la meilleure façon d’influencer autrui, c’est la seule ! »  – Einstein ou A. Schweitzer (selon les sources !) –

Olivier Leroy pour Version Originale

C’est le titre de l’ouvrage de Flora Bernard que nous avons accueillie ce matin chez Version Originale pour nous parler de philosophie en entreprise. Association détonante de prime abord. Et pourtant…

Qu’est-ce que la philosophie peut apporter à la cité, à la « vraie vie » ? Cette question, les Anciens se la posaient déjà, à la suite de Socrate, le premier praticien philosophe. En quoi la philosophie peut-elle nous aider à mieux vivre en général et, aujourd’hui en particulier, au travail ?
On est bien d’accord que l’objectif de l’entreprise n’est pas d’épanouir ses collaborateurs. En même temps, pour tenir ses objectifs (de profit, de CA, de part de marché…), elle a besoin de talents. Or les pratiques philosophiques vont permettre d’exprimer et de développer ces talents.

Flora définit les pratiques philosophiques comme des ressources mobilisables en toutes circonstances qui m’aident à mieux être et mieux agir.

En quoi Socrate par exemple, le symbole même du philosophe, peut-il aider le manager dans son quotidien en entreprise ?
Socrate, c’est l’art du dialogue : qu’est-ce qui va résister à mon questionnement et mon argumentation ? Il questionne les illusions, les préjugés, les a priori… ces « évidences » qui déforment, voilent ou travestissent la vérité. Oublie les arguments d’autorité.

Pourquoi penses-tu ce que tu penses ?

Sa méthode : questionner, argumenter et définir, c’est-à-dire valider que l’on se comprend bien sur le sens des mots. Elle permet une réelle remise en cause des certitudes, ce qui naturellement peut être déstabilisant.
Le manager qui s’approprie cet art du dialogue va pouvoir :
– Distinguer l’essentiel du secondaire.
– Entrevoir de nouvelles options propices à l’innovation.
– Redonner du sens à son action.

Un autre philosophe majeur à la rescousse du manager : Epictète, le stoïcien.

Epictète pose que ce qui tourmente les hommes n’est pas la réalité mais l’idée que chacun s’en fait. Les événements sont neutres. Mais pas le jugement que l’on porte sur eux. L’homme est malheureux quand il ne sait pas distinguer ce qui dépend de lui de ce qui n’en dépend pas.
Sa méthode consiste donc à distinguer les deux, en 3 étapes :
– Prendre conscience de nos représentations. Quelle prise ai-je effectivement sur la situation ? Quel est mon champ d’actions ? A partir de là, quelles actions puis-je utilement mettre en œuvre ?
– Se fixer des objectifs modestes, pas trop ambitieux mais que j’atteins. Des petits pas tous les jours…
– S’entraîner !
Méthode qui permet au manager de décider avec plus de justesse et plus de force.

Enfin Flora a choisi de convoquer Hannah Arendt, la philosophe de la « banalité du mal » et des dilemmes éthiques.
En effet, pour Hannah Arendt, penser c’est s’interroger sur le pourquoi de ce que l’on fait et le comment on a envie de le faire, c’est-à-dire les valeurs qui supportent mes actes. Ce qui vaut bien entendu pour le manager.
Son analyse du « cas Eichmann » qui ne s’interroge jamais et se contente d’obéir quelle que soit l’horreur de l’ordre donné, fait ressortir 4 points de vigilance :
– Une ambition démesurée et par là aveuglante.
– Une capacité à s’auto-convaincre (sans écouter autrui).
– Un respect de l’ordre sans questionnement.
– Un langage administratif comme une « novlangue » qui camoufle, banalise et biaise la réalité.

Transposable en entreprise, non ?!

C’est le dialogue avec l’autre qui permet de lever la confusion intérieure et les dilemmes éthiques.
A méditer…

Olivier Leroy pour Version Originale

Vous avez probablement entendu parler du best-seller de Simon Sinek « Commencer par le Pourquoi » sans forcément avoir pris le temps de le lire… Il y a tant à découvrir… Je vous propose ci-dessous un résumé de cet ouvrage de référence. Je m’en inspire par exemple pour aider les personnes que j’accompagne à concevoir leur « pitch » de présentation : au-delà du « ce que » je sais faire et du « comment » je le fais, le « pourquoi » j’aime le faire, ma conviction, ce qui m’anime est toujours intéressant à mettre avant. Et fait la différence.

Toute personne ou organisation est en mesure d’expliquer ce qu’elle fait (le quoi) ; certains peuvent décrire en quoi elles sont différentes des autres (le comment) mais très rares sont celles qui parviennent à articuler clairement leur raison de le faire (le pourquoi).

Le Pourquoi n’a rien à voir avec l’argent et le profit car ceux-ci sont des résultats. Le Pourquoi, c’est ce qui nous inspire et inspire notre entourage. Commencer par le Pourquoi, c’est ce qu’ont su faire des leaders tels que Martin Luther King, Steve Jobs ou les frères Wright, capables d’inspirer les autres à passer à l’action plutôt que de les manipuler pour qu’ils le fassent.

Le « cercle d’or » s’amorce de l’intérieur vers l’extérieur.

Plutôt que de nous dire : « Nous fabriquons d’excellents ordinateurs. Ils sont bien conçus, faciles à utiliser et conviviaux. Voulez-vous en acheter un ? », Apple nous propose : « Dans tout ce que nous faisons, nous mettons systématiquement le statu quo au défi, nous croyons qu’il faut penser différemment. Notre façon de défier le statu quo est de fabriquer des produits magnifiquement conçus, faciles à utiliser et conviviaux. De plus, nous fabriquons d’excellents ordinateurs. Voulez-vous en acheter un ? » Il s’agit d’un message totalement différent, n’est-ce pas ?

Les clients d’Apple n’achètent pas CE QUE (le Quoi) Apple fait mais bien plus le POURQUOI elle le fait. Ce Pourquoi a été défini lors de la création de l’entreprise à la fin des 70’s et n’a pas changé depuis. Son intention affichée d’aller à l’encontre des idées reçues s’est avérée prophétique. Elle a bouleversé la vocation de l’ordinateur personnel puis secoué la domination de grands groupes traditionnels sur plusieurs marchés… Si bien qu’elle a remis en question ce qu’on entendait habituellement par compagnie informatique.

Connaître son Pourquoi n’est pas la seule façon de réussir mais c’est la meilleure façon de concrétiser une réussite sur le long terme en profitant de plus de flexibilité et d’innovation.

Ce que n’ont pas su faire par exemple les grandes compagnies de chemin de fer US à la fin du 19e siècle. Après avoir atteint un succès phénoménal et même transformé le paysage de l’Amérique, elles ont perdu de vue leur Pourquoi (faciliter la vie des gens en leur permettant de se déplacer sur de longues distances) pour ne retenir que ce qu’elles faisaient : des rails, des traverses, des locomotives… Et au début du 20e siècle, elles ont raté l’avion !

Pour s’adapter il est sage de revenir à la mission, à la cause ou à la croyance originale.

Ce n’est pas une question d’opinion, c’est de la biologie !

Ces marques et produits inspirants alimentent notre sentiment éminemment humain d’appartenance. C’est le système limbique, siège de nos émotions, qui régit les comportements humains et en particulier nos prises de décision. Quand nous communiquons de l’intérieur vers l’extérieur (du Pourquoi vers le Quoi), nous parlons directement à la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision et celle qui, reliée au langage, rationalise de telles décisions.

C’est pourquoi nous sommes attirés par les organisations et les leaders qui communiquent bien ce en quoi ils croient. C’est aussi pourquoi les conducteurs de Harley Davidson sont reliés entre eux. En leur for intérieur les adeptes de Harley ou ceux d’Apple apprécient de faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux. Il s’agit d’une croyance, presque d’une foi… La culture dans ce type d’entreprise est souvent décrite comme un culte…

 Transparence, discipline et constance.

Tout commence par la transparence. Vous devez savoir pourquoi vous faites ce que vous faites. Et le faire savoir. Sinon, comment vos collaborateurs puis vos clients le sauraient-ils ? La question est ensuite de savoir comment procéder. Les Comment sont les valeurs ou les principes qui vous guident pour préciser votre cause, les actions que vous entreprenez pour exprimer la croyance initiale. Et les Quoi sont les résultats qui en découlent.

C’est au niveau du Quoi qu’on prouve son authenticité. Etre authentique signifie que votre cercle d’or est équilibré. Lorsque les vendeurs croient réellement aux produits qu’ils vendent, alors les paroles qu’ils prononcent sont authentiques. C’est dans cet ordre que l’impact du message est renforcé. Commencer par le Pourquoi inspire les gens à passer à l’action. C’est seulement lorsque le pourquoi est transparent et lorsque les gens croient aux mêmes valeurs que vous qu’une véritable relation fondée sur la loyauté peut se développer et durer.

La confiance au coeur

Une entreprise est avant tout un groupe de gens réunis autour d’un ensemble de valeurs et de convictions. « Si les employés se sentent bien traités, ils traitent bien leurs clients. Leurs clients utilisent à nouveau les produits de l’entreprise et c’est ce qui rend les actionnaires heureux ! » dixit Herb Kelleher, le patron visionnaire qui a redressé la Southwest Airlines à partir de ces idées fort simples en apparence.

Lorsque nous partageons nos valeurs et nos convictions avec d’autres, nous créons de la confiance. Une entreprise devrait embaucher des gens qui croient en ce qu’elle croit plutôt que des gens uniquement pour leurs compétences. Les grandes compagnies n’embauchent pas des personnes compétentes pour ensuite les motiver mais des personnes motivées pour ensuite les inspirer.

Plutôt que de donner à leurs employés un projet sur lequel travailler, les entreprises les plus novatrices leur donnent un but à atteindre. A l’image de Martin Luther King qui met en avant ses convictions : « I have a dream » (et non pas : « I have a plan » !)

Commencer avec le Pourquoi mais savoir Comment

Au cœur du système et représentant le Pourquoi se trouve un leader, le PDG dans le cas d’une entreprise. Au niveau suivant, celui du Comment, se trouvent les cadres supérieurs inspirés par la vision du leader et sachant comment l’alimenter. Puis, dans le Quoi, l’ensemble des collaborateurs : c’est à ce niveau-là que se déroulent vraiment les actions tangibles.

Ceux qui savent Pourquoi ont besoin de ceux qui savent Comment. Martin Luther King n’a pas transformé l’Amérique tout seul. S’il a inspiré le mouvement, d’autres personnes autour de lui savaient mieux que lui Comment y arriver.

De la même façon, transformer le cours d’une industrie nécessite un partenariat unique entre une personne qui sait Pourquoi et d’autres qui savent Comment.

La vision est l’énoncé public des intentions du leader, Pourquoi la compagnie existe. Il s’agit littéralement de la vision d’un avenir qui n’existe pas encore. A partir de quoi la mission décrit la route et les principes directeurs, c’est-à-dire Comment la compagnie entend créer cet avenir. Pour qu’un Pourquoi fasse bouger les gens, il doit être clair et il doit être amplifié. Ce sont enfin les collaborateurs « réguliers » qui démontrent le Pourquoi auprès du monde extérieur à travers tout ce que dit et fait la compagnie. Le défi est qu’ils puissent le faire clairement.

Et l’important est que Ce Que vous faites et Comment vous le faites soit cohérent avec le Pourquoi. Ce Pourquoi fournit d’ailleurs un excellent filtre pour prendre de bonnes décisions. Quand Volkswagen décide de lancer le modèle « Phaeton » sur le créneau des voitures de luxe (très) haut de gamme, Volkswagen n’est pas cohérent avec les convictions que nous lui connaissons. C’est l’échec. Quand Toyota s’attaque au même segment de marché, il a la lucidité de ne pas le faire sous la marque Toyota, symbole d’efficacité, de fiabilité et d’abordabilité. Il crée, avec succès, la marque Lexus.

Lorsque le Pourquoi devient flou…

Volkswagen n’a pas répété son erreur et son Pourquoi est préservé. Mais une compagnie qui essaie trop souvent de saisir les opportunités du marché qui ne sont pas en cohérence avec son Pourquoi risque de détériorer sa capacité à inspirer et à mériter la loyauté de ses clients. Quand le Pourquoi devient flou, le client est perdu.

Pour que la conviction initiale survive, il faut une structure. Le défi ne consiste pas à s’accrocher au leader mais à trouver des manières efficaces de garder toujours vivante la vision du fondateur.

Quand Bill Gates a fondé Microsoft en 1975, c’était pour faire triompher une cause sacrée : donner à chacun, quel qu’il soit, les bons outils pour qu’il puisse développer son plein potentiel. Il nourrissait la vision d’un PC dans chaque foyer et sur chaque pupitre, vision remarquable pour une société qui ne fabriquait même pas d’ordinateur ! A mesure que Microsoft progressait, Gates a moins parlé de ses convictions et de la façon dont il allait changer le monde… Créée comme une compagnie engagée à rendre les gens plus productifs pour qu’ils réalisent leur plein potentiel, elle est devenue un simple fabricant de logiciels.

De la même façon, Apple avait perdu le fil de son Pourquoi au départ de Steve Jobs. Ce n’est qu’à son retour en 1997 que tous les collaborateurs de l’entreprise et ses clients se sont souvenus Pourquoi Apple existait.

Starbucks est un autre bon exemple : les choses se sont dégradées au départ de son PDG visionnaire, Howard Schultz. C’est lui qui avait insufflé le Pourquoi à son arrivée en 1982 : ce n’est pas en raison de son café que Starbucks a prospéré mais grâce à l’expérience qu’elle offrait à ses clients. Il avait nourri la vision de concevoir un « troisième espace », confortable, entre le bureau et la maison. Starbucks a su créer littéralement une culture du café-restaurant aux Etats-Unis qui n’avait jusque là existé que sur les campus. Ce Pourquoi s’est effiloché quand Starbucks est passé de 1000 à 13000 points de vente en moins de 10 ans. Schulz n’avait pas suffisamment infusé son Pourquoi dans l’organisation pour que celle-ci fasse aussi bien sans lui.

En conclusion

Tous ceux qui sont attirés par Apple, collaborateurs et clients, ont la même personnalité : ils soutiennent le Pourquoi d’Apple, l’un en choisissant de travailler pour cette compagnie, l’autre en choisissant d’acheter ses produits. Evidemment ce Pourquoi n’attire pas tout le monde, certains l’aiment et d’autres pas. Les produits d’Apple sont perçus comme meilleurs par ceux qui s’identifient à son Pourquoi.

Olivier LEROY pour Version Originale