Chers tous,

Catherine Tetart a rejoint les équipes de Version Originale en septembre dernier. Désormais, Version Originale, ce sont 14 coachs qui accompagnent vos salariés et vos équipes au quotidien dans la gestion de leur transition professionnelle et des problématiques managériales auxquelles ils sont confrontés, avec l’enthousiasme et l’énergie positive qui font la marque de fabrique de notre cabinet.

Avec l’intégration de Catherine, VO se dote d’un POLE INTERNATIONAL et renforce son offre “COACHING & OUTPLACEMENT DE DIRIGEANTS“.

Avant de rejoindre notre équipe, Catherine était en effet DRH internationale. Elle a fait toute sa  carrière en gestion des Ressources Humaines, sur des problématiques d’attraction, de développement et de fidélisation des Talents, dans des structures multinationales, en France et à l’étranger, où elle a développé le goût du travail au sein d’équipes multiculturelles et la capacité à s’adapter à des publics internationaux variés. Elle revient notamment de Dubaï où elle a occupé, de 2011 à 2016, le poste de DRH pour la zone Afrique et Moyen-Orient chez Veolia, le leader mondial des services à l’environnement.

Formée au coaching par un organisme américain, The Coaches Training Institute, Catherine est Coach professionnelle certifiée, parfaitement bilingue français/anglais. Elle est également Consultante en outplacement, habilitée Syntec Conseil en évolution professionnelle.

Spécialiste des questions liées à l’expatriation, elle a développé une offre spécifique d’accompagnement pour les salariés en mobilité internationale et leurs conjoint(e), afin que les collaborateurs affectés à l’international vivent ces périodes comme de belles aventures humaines et professionnelles et que les entreprises qui les envoient à l’étranger capitalisent intelligemment sur l’investissement que représente pour elles le fait d’expatrier leurs talents.

Elle coache également des équipes de direction multiculturelles pour les aider à développer leur intelligence collective, améliorer leur fonctionnement et accroître leur efficience.

Dynamique, passionnée, à la fois exigeante et orientée résultats, Catherine accompagne avec  bienveillance mais sans complaisance les dirigeants de demain et leurs équipes dans le développement de leur leadership et de leur efficacité, afin qu’ils optimisent leur performance et donnent le meilleur d’eux-mêmes, à toutes les étapes clés de leur vie en entreprise.

Découvrez la palette de prestations que Version Originale met désormais à votre disposition pour accompagner vos expatriés, impatriés, thrid Country nationals et équipes multiculturelles !

Les 14 et 15 novembre dernier, l’équipe VO s’est engagée avec enthousiasme dans l’aventure du premier Salon du Management.

Une belle aventure au cours de laquelle chacun s’est mobilisé et surpris dans un projet inhabituel.

Depuis la séquence d’ouverture qui nous a dévoilé l’enquête Opinion Way sur l’état de l’art du management en France (http://lesalondumanagement.com/) aux différentes conférences, tables rondes et ateliers ; ces 2 jours furent un condensé d’enrichissement et de partage pour tous.

Nous avons été ravis de découvrir d’autres acteurs de l’univers RH, de jeunes Start up créatives et nos clients qui à l’occasion ont pu nous découvrir sous une nouvelle  facette.

Bref, beaucoup d’énergie positive insoupçonnée qui s’est dégagée au fur et à mesure d’une aventure qui s’est révélée avant tout  humaine.

Pour tout cela, nous vous disons merci et rendez-vous l’année prochaine !

A l’occasion du 1^er Salon du Management organisé par la Maison du Management et dont Version Originale était un partenaire privilégié, nous avons animé une table ronde sur le thème de la mobilité.

Quatre grands témoins, interviewés par Brigitte Jedrzejewski, fondatrice de Version Originale, nous ont donné leur point de vue éclairé sur le sujet :

• Judith Tripard, responsable recrutement, carrières et mobilité du groupe TF1
• Jean-Pierre Cojean, DGA de SAFRAN, en charge de la stratégie et de la transformation
• Didier Jaubert, CEO d’ARKADIN, un des premiers fournisseurs de solutions de collaboration (conférences audio, web, vidéo…) -1300 collaborateurs dans le monde
• Et Vincent Prolongeau, DG de groupes agro-alimentaires, hier PepsiCo et Danone, aujourd’hui CONTINENTAL FOODS.

Quatre points de vue complémentaires issus d’univers aussi différents que les medias, l’industrie aéronautique, les nouvelles technologies et les produits de grande consommation.

Pour SAFRAN et ARKADIN, la mobilité répond avant tout à un enjeu de fidélisation de leurs talents. Si le turn-over est si faible chez SAFRAN, c’est que l’entreprise propose à ses collaborateurs des opportunités de mouvement tous les 3 à 5 ans :

• Large diffusion des postes disponibles au sein des 20 entreprises formant le groupe
• Référentiel de niveaux de postes commun à l’ensemble
• Comités de carrière pour TOUS les cadres
• Plans de remplacement systématiquement envisagés.

Ces mouvements perpétuels favorisent la circulation des bonnes pratiques et des expertises technologiques ainsi que des standards managériaux. Les carrières se construisent, les talents s’enrichissent.

En parallèle le groupe SAFRAN s’attache à gérer l’immobilité des experts ! Immobilité au sens où certaines compétences doivent être maintenues et développées au sein d’une même filière. Cette constance est gage d’innovation. Charge à l’entreprise de maintenir l’envie et la mobilisation de ses talents experts dans leur domaine de prédilection.

De la même façon, ARKADIN insiste sur les opportunités de carrières internationales que ses 50 implantations partout dans le monde rendent possibles ; tout en préservant un esprit « start-up high tech » puisque les équipes locales, sauf en France, ne dépassent pas les 50 personnes. Les jeunes (moyenne d’âge = 33 ans) talents mobiles y trouvent donc vraiment les challenges auxquels ils aspirent.

Pour TF1, la mobilité, plus qu’une opportunité ou une fatalité, constitue une nécessité. En effet le modèle qui a forgé les succès du groupe est en crise depuis une dizaine d’années et les 250 métiers différents qui le composent ne cessent d’évoluer.

Il s’agit donc de recruter de nouvelles compétences (plus de 50% des postes sont pourvus en interne, groupe Bouygues compris), de faire évoluer les métiers en interne et d’accompagner les collaborateurs dont les postes disparaissent.

Parmi les initiatives mises en place pour faciliter ces mobilités :

• Le programme « Impulser » élaboré avec Version Originale pour inciter les collaborateurs à devenir pleinement acteurs de leur évolution professionnelle
• Des ateliers animés en interne par les équipes RH de TF1, sur le CV, la conduite d’entretiens, les réseaux sociaux etc. pour gagner en aisance dans sa démarche de repositionnement
• Un programme certifiant de 3 jours qui embarque TOUS les collaborateurs sans exception, pour s’acculturer au nouveau monde digital.

Enfin, Vincent Prolongeau (CONTINENTAL FOODS) rejoint Judith Tripard (TF1) sur l’idée que la mobilité n’est pas une option mais bien une nécessité, dans un monde où les changements s’accélèrent, se bousculent, se télescopent. Même en restant dans la même entreprise, la mobilité intellectuelle est requise pour faire face aux changements d’actionnaires, d’univers concurrentiels ou de législation. Quand la marque ACTIMEL, bâtie sur une allégation santé, se voit interdite d’y faire référence, c’est évidemment tout le modèle qu’il faut repenser !

Pour favoriser cette adaptabilité, il mentionne deux idées qu’il a expérimentées avec succès :

• Le coaching d’abord (et nous ne saurions le contredire !) qui, par effet miroir, favorise le décentrage pour une meilleure compréhension de ce qui se joue et de ce que cela implique pour soi et son job.
• Les séquences « Vis ma vie » qui, si elles sont bien organisées, permettent de mieux comprendre les contraintes de l’autre et augmentent les tolérances et les collaborations.

En conclusion il met en garde contre le « zapping court-termiste » déresponsabilisant. Attention à ces évolutions hyper rapides, tous les 18 mois ou deux ans, qui ne permettent pas de valider sur la durée le bien-fondé des décisions prises, qui flattent les hauts potentiels mobiles  et découragent ceux qui ne bougent pas et pour autant tiennent la baraque…

Quel intérêt à être bon là où je suis si je suis ailleurs dans un an ?!

Dans un an ? Nous espérons vivement vous retrouver à la deuxième édition de ce Salon du Management ! A bientôt.

L’équipe Version Originale

La « Maison du Management » a proposé une matinée d’échanges le 19 janvier dernier sur le thème de l’échec professionnel : qu’en faire ? L’enfouir ou bien le valoriser ?

Plusieurs intervenants, essentiellement des entrepreneurs, ont partagé leur expérience en la matière : comment ils l’ont encaissé et comment ils ont su rebondir ?

En invités d’honneur, Philippe Rambaud, le président-fondateur de l’association « 60 000 rebonds » qui a lancé les débats avec brio et Aude de Thuin, serial entrepreneuse, qui les a clos avec panache.

Philippe Rambaud nous rappelle que l’échec est une option à probabilité élevée. 60 000 dépôts de bilan par an France (d’où le nom de l’association) sont là pour l’illustrer.

Le célèbre patron de Procter & Gamble, Alan G. Lafley, disait haut et fort, y compris à la Presse, que 80% de ce que P&G initie est un échec ! L’important est d’en tirer les enseignements (les analyses « post-mortem ») pour s’en nourrir et imaginer les 20% de réussite !

Cf Woody Allen : « l’échec est l’impresario du succès ».

Les Anglo-saxons en sont convaincus, on le dit assez. Mais certains environnements « bien de chez nous » également. Dans l’Armée par exemple, l’autorité et la légitimité se renforcent des cicatrices que l’on exhibe.

L’imprévisibilité croissante de l’économie rend les savoir-faire rapidement obsolètes. L’entrepreneur doit donc penser à se protéger, à envisager les scenarii-catastrophe et à développer ses savoir-être qui sont moins volatils et sur lesquels il construira ses succès demain.

Philippe Rambaud nous a proposé une grille de lecture que j’ai trouvée pertinente pour illustrer les ressorts qui font avancer dans la vie :

•  en abscisse pour aller de l’avant :
  l’enthousiasme, la réussite, le bonheur
• mais en ordonnée pour aller plus haut, rien de telle que l’adversité !

Différents témoins ont ensuite partagé avec courage, pudeur et émotion souvent, l’échec de leur entreprise et comment ils l’ont dépassé. Plusieurs thèmes récurrents ont émergé.

D’abord l’échec est une affaire de perception. Dans le monde anglo-saxon elle est fort différente, on l’a dit, on le sait. Ce que renvoie, en France, l’entourage social, amical, familial, insidieusement ou pas, s’apparente bien souvent à une double peine. Les références sociales sont bouleversées, le regard de l’autre culpabilise. L’épisode du dépôt de bilan au Tribunal de Commerce en particulier est souvent d’une grande violence. C’est à la puissance 10 le petit enfant qui ramène un mauvais bulletin scolaire à la maison…

Mais il y a aussi sa propre perception. L’entrepreneur voulait changer le monde, en tout cas y contribuer. L’échec de son entreprise brise l’élan. Il ne se reconnaît plus face à cet échec, comme extérieur à lui-même.

Si en plus, l’échec s’accompagne de précarité, si l’urgence s’invite, alors il va être encore plus compliqué de l’accepter, de ré-écrire l’histoire pour rebondir. La qualité la plus précieuse dans ce cas est la résilience, la capacité à revenir à son état initial.

Et tous ont mis l’accent sur la nécessité de se faire accompagner, de ne pas s’isoler, de faire alliance avec un(e) partenaire de confiance, qui ne juge pas, qui bannit les « il faut », « il aurait fallu », « tu dois », « tu aurais dû »…, qui aura peut-être lui aussi ses cicatrices, qui accueille et soutient et confronte.

Un miroir bienveillant qui va aider l’entrepreneur à se pardonner à lui-même puis à se rebrancher à lui-même. C’est le rôle des bénévoles de « 60 000 rebonds » et évidemment des (nombreux) coaches présents.

Un autre enseignement récurrent renvoie à l’objectif par rapport au geste. L’entrepreneur s’est laissé happer, griser par son objectif et n’a pas suffisamment travaillé son geste professionnel. Comme le rugbyman qui, voulant transformer l’essai, fixe les poteaux au lieu de se concentrer sur le ballon.

Le point commun à tous ces entrepreneurs résilients et tellement humains ?

Une énergie à soulever des montagnes évidemment mais aussi un vrai talent pour rencontrer leurs bons génies…

Olivier Leroy pour Version Originale

Richard J. Major, professeur chercheur à l’IGS, ancien DRH chez Hewlett Packard, personnalité riche d’un parcours bluffant entre Cleveland, Aix-en-Provence et l’Inde, nous a livré ses réflexions sur l’exemplarité du manager, sujet de sa thèse.

Ça signifie quoi pour un manager, être exemplaire ?

A l’heure de tous ces scandales qui viennent bousculer nos repères et trahir nos illusions (Enron, Lehman Brothers, Volkswagen etc.), quel sens donner à l’éthique managériale ? Que proposer aux collaborateurs quand les « grands » managers décrédibilisent ainsi leur rôle ? Sur quelles valeurs managériales engager les cadres et leurs équipes ?

Comme chacun sait, un des principaux moteurs comportementaux est l’effet d’imitation. Imitation de ceux en qui j’ai (ou crois pouvoir avoir) confiance. Ce qui explique qu’entre deux restaurants voisins, notre choix se porte généralement sur celui qui est déjà rempli.

Quel manager aurais-je donc envie d’imiter ?

Richard Major nous rappelle qu’il existe 3 types d’éthique :

1. L’éthique conséquentialiste : Est éthique ce qui engendre des « bons » résultats. Ce qui peut glisser vers « la fin justifie les moyens ». Supprimer 100 emplois pour en préserver 1000, est-ce éthique ?
2. L’éthique déontologique : C’est le cadre qui permet de bien vivre ensemble, par exemple le Code de la Route. Mais réduire l’éthique au respect scrupuleux de normes, mêmes consenties, est-ce suffisant ? Quid alors de la conscience individuelle ?
3. L’éthique de vertu : Une éthique au service de notre capacité de discernement, guide indispensable à une « bonne vie » chère à Aristote.

Or il n’y a que deux façons d’être vertueux : par la pratique et par la fréquentation de quelqu’un de vertueux, un modèle qui nous sert d’exemple.

Le concept d’exemplarité rythme l’histoire de la philosophie :

• Pour Confucius : « Afin de gouverner autrui on doit d’abord apprendre à se gouverner soi-même »
• Platon et Aristote dessinent les deux sens du mot « exemple » : pour Platon, ce sont les formes, les cieux, les modèles, l’exemple à suivre; pour Aristote, c’est la rhétorique, l’exemple concret, le specimen, ce qui s’inscrit dans les faits.
• Au Moyen-Age, « l’exemplum » est une forme littéraire, un récit bref qui vise à donner un modèle de comportement pour convertir les païens.
• Les philosophes des « Lumières » sont moins adeptes de l’exemple car il renvoie à l’imitation, elle-même abaissant la possibilité d’émancipation individuelle.
• Retour en force avec Sartre : « l’homme est ce qu’il fait ». Nos actes nous déterminent. Est vertueux celui qui pratique la vertu, est courageux celui qui agit avec courage.
• Enfin le philosophe contemporain Alessandro Ferrara distingue 3 forces majeures :
  1. Ce qui est = la réalité
  2. Ce qui devrait être = nos idéaux
  3. Ce qui est comme cela devrait être = la force de l’exemple.

L’exemplarité, en entreprise ou ailleurs, c’est cette troisième force qui réconcilie ce qui est et ce qui devrait être (Racine et Corneille !).

Pour Ferrara, l’exemplarité c’est notre idéal fait réalité.

Les travaux de Richard Major (enquête auprès de plus de 1200 répondants partout dans le monde) nous donnent quelques pistes pour traduire cette idée dans l’univers de l’entreprise.

Il ressort en effet qu’un manager éthique, c’est d’abord une personne éthique, selon « l’unité de vie » chère à Cicéron.

Le manager exemplaire incarne, dans l’ordre, les qualités suivantes :

• Courageux
• Mentor
• Equitable
• Attentionné
• Respectueux des règles (« compliant » en anglais)
• Fait ce qu’il dit.

Sa technicité n’apparaît qu’en dernier. Autrement dit ce n’est pas le savoir-faire qui fait l’exemplarité, ce sont le(s) savoir-être.

En termes de comportements, le manager exemplaire :

• Est digne de confiance
• Aide les autres à se développer
• S’applique à soi ce qu’il exige des autres
• Prend des décisions difficiles quand c’est nécessaire.

L’exemplarité des managers de proximité étant clé comme levier de changement, le rôle de la direction est de créer des environnements qui encouragent l’exemplarité, cascadés de haut en bas.

L’exemplarité produit de l’exemplarité.

« Un vase ne répand que ce qu’il contient. »

« Soyez le changement que vous souhaitez voir dans le Monde. » – Gandhi –

« L’exemplarité n’est pas la meilleure façon d’influencer autrui, c’est la seule ! »  – Einstein ou A. Schweitzer (selon les sources !) –

Olivier Leroy pour Version Originale